2007年来，总经办人员与公司各部在沟通工作中，发现存在如下问题。这些问题，造成公司效率低下、资源浪费、影响出货进度、造成产品错误，给台北造成不良印象。由于这些问题不便于在周三例会上讲，影响团结，个人易遭报复，不得以用此方式报告。问题整理如下：

表现1，本位主义，工作无责任心：

1，管制：

A,总经办马‘R的客户订单老产品出货，一直没注明包装。近期又有订单，下单好长时间后，发现纸箱没有订，也没有提醒马’R。

分析:管制在下请购单时务必有包装要求，发现没有时，即不提醒总经办订单无包装，也不查找以前的记录。总经办马‘R经验不足，后来追踪才发现此问题。管制在此事上无责任心，本位色彩明显。

B,联络单通知短装的货物要求出散货，加强包装。过几天后追踪，发现没有任何进展，原因是管制告诉开发要向仓库要产品名细，此事无果。

分析：管制在此事上是主导部门，要安排请购纸箱，并安排包装。首先，管制有短装表，其次，即使找不到，也没有告诉总经办情况。任由事情没有进展,不对事情进行组织安排；

C,LF客人木头材料林副总要求尽早请购。总经办告诉管制时，不加思索的回答：我没有办法请购，我没有图纸，实际情况是，铁的部分图纸还在沟通中，木头部分均已有产序。

分析：管制部分人员在作事情时，不进行沟通。处理问题过于简单草率。本位色彩明显，失去管制对业务进程的安排追踪功能。

分析总结：总经办人员能力也有高低，也有错误。管制掌握有纸箱，短装表等信息，即不处理，也不反映问题。管制多次重复讲:"要求信息是总经办通知的，我们不清楚"。管制工作不主动，任由事情发生。本位主义色彩浓厚。工作不负责。对相关事情组织不力。

2，船务：

与兄弟公司拼柜的事情，船务可以和金凤公司船务联系即作安排，却坚持要:报关--通知--苏平总经办--通知--金凤总经办--通知--金来金凤船务--通知--金凤总经办--通知--苏平总经办--通知--报关--书面通知--总经办。

订那家船公司的货柜事情，在与台北沟通时，也存在同样的问题。

分析：效率低下、过程繁锁、电话、人力资源浪费。新来人员经过多次的沟通与提醒后，此问题有所解决，还在争取中。

表现2，无组织无纪律，无工作伦理：

1，报价：

总经办通知报价审核相关报价、材积，立即收到回复“没办法”，“我是正确的”及类似回复。

分析：报价贵、错误在苏平时有发生，当别人提出问题时，要认真负责的对待，即使的确如此，也应是对着报价的记录来讨论，而不是轻易的回答。如果时间仓促或是其它因素影响，简单回复台北，可能接不到单，或造成不良影响。

2，开发：

安排开发作一些事情，会被立即告诉，"有困难，你安排谁谁"

分析：开发属于比较机动的部门，处理一些特殊、时间紧迫的问题，如果开发不处理，总经办找别的部门，也不能处理时，怎么办？开发本身有自己的主管张工，可以通过他协调，而不是简单回复，不能处理。当然此种问题也不是每次这样。

表现3，CAD能力不足，主动性不够、无组织纪律，工作程序有问题，主管无法发挥作用。

1，LW图纸中有一个12“FACEOUT，图上注明要求作一个10”的FACEOUT。CAD没有作。等总经办告知后，告诉总经办无法作序，要待定。

分析：KL、AR多存在类似的要产品，均是通过相关推定作图的。作图人员识图能力不足。即使此问题存在争议，也可以由CAD画图给客人确认，而不是简单的告诉无法作。CAD主管要对自己人员加强教育，而不是告诉他去问总经办。

2，PS产品管脚有一垫片，焊死出货给客人后，客人要求不焊，总经办书面通知不焊后，问：“到底要不要焊”，得到肯定回复后，改产序，却没有在管脚上焊牙塞（客人图纸上有牙塞），导致马车栓无法使用。

分析：CAD问问题方式有问题，所问非所想。工作能力也有问题，无牙塞，不能装马车栓，竟然还配马栓。本来此问题属于CAD可以自己消化的问题，CAD主管自己没有解决能力吗？

3，HW客人有图变更，客人图上也没有注明更改之处。CAD要求并不懂机械的胡‘S指出图那里不同，否则不作产序。

分析：胡’S非工科出身，总经办是业务助理，并不是审图员。CAD在此问题上不配合，无组织纪律。

4，GETC有大量图要作，CAD来不及。总经办让金凤协助作图。图作完后，总经办让CAD审核一下，CAD拒绝，说金凤作的，就由金凤审图,要不不管有没有错，直接发下去生产。在总经办多次要求下，并经老总沟通后，才审核。

分析：金凤本来就是为了协助苏CAD，金凤无木器设计能力（后来发现的问题也证明），CAD不配合，无组织纪律。

5，AR客户图纸，图上注明黑砂纹，总经办有黑砂纹色板给CAD，黑砂纹有多次生产过。但CAD却要求总经办再将粉号写在图纸上。

分析：CAD身为技术部门，却不作相关记录，非常威险；

6，MF客人要求铁板上使用自攻螺丝。此种情况已经多次出现过。CAD来问总经办如何作。总经办告诉他有类似结构，但最好的办法，是请现场作一铁管，钻孔作测试，取合理预钻孔值。

分析：CAD主管不理会手下人员问题，只是简单的告诉，去问总经办。常用的知识也不告诉自己人员。

7，图纸结构是标准五金件时，CAD和资材可以沟通解决，但CAD人员经常为此类沟通的问题来找总经办。

分析：沟通环节可以由CAD与资材直接沟通，再告诉CAD主管判断。但CAD主管，只是简单的讲去问总经办。而不是去练习人员的沟通能力。

8,总经办其人员多次和我讲，那个CAD李工非常麻烦，罗索，不解决问题，安排的事情经常说没时间作，没办法作。

分析：如果工作上人员、时间、能力有问题，可以让兄弟公司帮助。而不是在总经办面前讲作不了，没法作，或者把总经办当做你的协助部门.

对CAD部门问题的的综合分析：

1,沟通程序混乱：CAD有问题时，主管并不给出意见，只是让问总经办，跳过公司技术工程师（李培林，张工、李业林），但总经办人员因能力资历的问题出现误判，出货不良，影响交期、或者问题过于可笑，让台北懂技术的KEN，HON等对公司印象不好。

2,培训不足：CAD主管应当将其知道的技术（产品结构、加工工艺）、知识（表处理、设备能力）、解决问题的能力(合理的沟通、试验、电脑模拟技术)等教给自己的人员,而不是不分问题，就要来总经办；

3,组织纪律不强:不能以公司大局出发，仅是简单的避让责任。无法发挥主管作用。

4,主管能力不足，将大量问题不分情况直接让其人员找总经办解决。

针对以上问题，为了顺利开展工作，减少工作的的错误，我作为总经办名义主管作以下工作：

1，告诫总经办其它人员，对所有问的问题要尽量满足，以免真的有问题时被隐藏起来，导致赔货。总经办不可以对任何人说，这件事情我不管；

2，多次强调记录的重要性，特别要求新来的人员从头开始，作好记录。要求肖‘R、余’R及我自己作好电脑文件记录及文件存档工作。

3，我发现总经办其它人员与CAD等部门的问题时，自己从傍聆听，并给出意见。事后，又告诉总经办人员公司程序，及正常的解决流程。

4，要求总经办人员，尽量使用现有ISO要求的正确格式表单处理事情。

5，要求发现问题时，及时向老总报告，争取紧急处理，减少危害。

6，组织总经办人员，学电镀知识、粉体知识、学油漆工艺及种类、学习木皮知识、研磨砂带的知识。并且根据每个人遇的问题，具体讲解相关的知识。

7，要求人员常去现场，了解设备及工艺，并多次要求总经办人员有空时，学习木器标准知识。

8,在周三例会上，多次沟通，尽量减少工作中存在的磨擦。

但是，现有总经办人员还是针对以上问题多次向我反映，不得以采取此措施，寻求解决方法。